مهندسی مجدد از دیدگاه استراتژیک

 

 

 

 

نویسنده: عباس پورمیرو

purmiro@gmail.com

سمت: دانشجوی کارشناسی مدیریت بازرگانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تنکابن

 

 

 

چکیده:

مهندسی مجدد به معنی باز اندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه ای فرآیندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد از قبیل، هزینه، کیفیت و سرعت و قدرت است.

این مفهوم توسط مایکل همر در سال 1990 معرفی گردید و مورد استقبال بیشتر مدیران در سراسر دنیا قرار گرفت. این رهیافت نوین بهبود های چشمگیری را در معیارهای عملکردی سازمانها نوید می داد، اما در عمل پیاده سازی با مشکلات متعدد روبه رو گردید و حدود 70 درصد پروژه های مهندسی مجدد بدون دستیابی به نتایج مورد انتظار با شکست مواجه شدند.

این مقاله با بررسی عوامل موفقیت و شکست پروژه های مهندسی مجدد، ویژگیها و مهندسی مجدد، ما را با متدولوژی های مهندسی مجدد آشنا کرده و تفاوت طراحی مجدد و مهندسی مجدد را بیان نموده و همچنین به نقش فن آوری اطلاعات درمهندسی مجدد اشاره ای می نماید.

 

 

 

کلید واژه: مهندسی مجدد،مدیریت استراتژیک

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه:

 

 

حیطه جدید مهندسی مجدد به دنبال بهبود عملکرد است و این کار را با تجدید طراحی بنیادی و ریشه ای سازمان انجام می دهد.

در دهه 1980 در بیشتر سازمانهای  اقتصادی آمریکا یک نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا رفتن از فن آوری اطلاعات حاکم شد. این شرکتها با اینکه سرمایه عظیمی برای توسعه فن آوری اطلاعات صرف کرده بودند، اما این سرمایه گذاری تاثیر چندانی در افزایش بهره وری و بهبود عملکرد آنان نداشت.

برای حل این مشکل نظریه های نظریه های متفاوتی از سوی کارشناسان و متخصصان ارائه گردید که مهمترین آنها توسط مایکل همر بیان شد. براساس این نظریه سه نیرو بصورت جداگانه و نیز مشترک شرکتهای امروزی را به گونه ای روز افزون به به سرزمینی هدایت می کنند که به چشم مدیران و دست اندرکاران آن، هراس انگیز و نا آشنا می نماید. این سه نیرو عبارتند از مشتریان، رقبا و تغییرات. در این دنیای دگرگون شده اصول «تقسیم کار» وضع شده توسط آدام اسمیت که محور سازماندهی شرکتها بود و دیگر کارساز نیست و لذا برای شرکت ها سودآور و ضروری نیست تا کار خود را بر پایه این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه گرا در دنیای کسب و کار امروز غیر موثر بوده و منسوخ است. شرکت ها باید اینک بر گرد محور فرایند سازماندهی شوند. [1]

به عقیده همر نظریه مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار به اندازه اندیشه های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می نماید.

 

 

 

 

 

 

تعاریف

مهندسی مجدد به معنی باز اندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه ای فرآیندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم از قبیل هزینه، کیفیت، سرعت و خدمات است[1].

طراحی مجدد ریشه ای و سریع فرایندهای استراتژیک و ارزش افزایی کسب و کار و سیستمها، سیاستها و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان.[3]

مجموعه کارهای یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل درونی خود انجام می دهد تااز ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و سطح تبدیل شود که در آن همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد. [2]

مهندسی مجدد یک فلسفه بهبودی است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله ای در عملکرد به طراحی مجدد فرآیندها است و در این طراحی مجدد سازمان می کوشد فعالیت ها ارزش افزا را به حداکثر و دیگر فعالیت ها را به حداقل برساند این رهیافت می تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان بکار گرفته شود.[4]

مدیریت استراتزیک: هنر و علم تدوین،اجرا وارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر میسازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد. (فرد آر.دیوید،ص24)

 

تاریخچه مهندسی مجدد:

پیش زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انستیتوی تکنولوژی ماساچوست ( MIT ) بوده است. کایکل همر نخستین نظریه پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد مطرح کرده است؛ او با مقاله اتوماسیون کارساز نیست فعالیت های زاید را حذف کنید در ممجله Harvard Business Review در سال 1991 مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی کرد سپس کتاب مهندسی مجددد، منشور انقلاب سازمانی رابه کمک جیمز چمپی در سال 1993 نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یک تئوری تشریح کرد.

مهندسی مجدد مشهورترین و جنجال بر انگیزترین نظریه مدیریتی در طول سالهای اخیر بوده است. مهندسی مجددد اصل مشهور و چند صد ساله آدام اسمیت درموردتقسیم کار را به آسانی نقض کرد. مباحث بسیاری از سال 1991 در خصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود مثل بهبود سازمان مدیریت، مدیریت تغیر، کایزن، مدیریت کیفیت فراگیر، نوآوری و غیره که مدیران و نظریه پردازان مدیریت را به خود مشغول کرده بود؛ اما آنچه که مهندسی مجدد را از سایر متدهای مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و آن را به بعنوان یک تئوری انقلابی در سازمانها و مباحث مدیریتی مطرح کرد، شیوه بدیع مهندسی مجدد بود که براساس بررسی و اصلاح فرآیند طرح ریزی می شد[6].

 

قواعد مهندسی مجدد:

اصول و قواعدی که همر و چمپی برای مهندسی مجدد ارائه کردند به شرح زیرند:

1.براساس نتایج سازماندهی کنید، نه بر اساس فعالیت ها.

2. آنهایی که از فرایند استفاده می کنند ارجح هستند نه خود فرآیند.

3. آنهایی که تولید اطلاعات میکنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرآیند پردازش اطلاعات

4. با منابعی که از لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند به صورتی رفتار کنید که انگار ترکیبی از سازمانهای متمرکز و غیر متمرکز هستند.

5. فعالیت ها را با نظمی طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید.

6. اطلاعات را یکبار و آن هم از محل تولید آن بگیرید.

7. تا حد امکان شغلها را ترکیب کنید تا جایی که مدیران کارگشا و گروههای کارگشا پدید بیایند.

8. برای هر موقعیت فرآیند مناسب آن را پدید آورید.

9. کار را د رجایی انجام دهید که منطقی است، بویژه تصمیم گیری، پردازش اطلاعات و بررسی کنترل را بعنوان بخشی از فرآیند در نظر بگیرید.

ویژگی ها و مزایای مهندسی مجدد:

در تعریف مهندسی مجدد از اهمیت کارکردی آن و نقش رو به گسترش مهندسی مجدد در دنیای امروز بحث کردیم در این قسمت چند نمونه از مزایا و ویژگی های مهندسی مجدد را بر می شمریم.

1..یکپارچگی مشاغل: اساسی ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می شود حذف خط مونتاژ است بسیاری از مسائل وظایف مشخص گذشته د رهم ادغام و یکی می شوند د رهمه سازمانهایی که به مهندسی مجدد دست می زنند، وظایف جداگانه خدمت به مشتری، در یک پشت گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می شود.

2. افزایش رضایت مشتری: از طریق کاهش زمان فرآیندّ بهبود کیفیت کالا، خدمت و کاهش قیمت محصول.

3. افزایش سودآوری: در نتیجه کاهش هزینه ها، افزایش کارایی منابع سازمان بهبود روشها و فرآیندهای انجام کار و حذف خواب سرمایه.

4. افزایش رضایت شغلی کارکنان: به واسطه کار تیمی دادن اختیارات بیشتر به کارکنان و غنی شدن شغل، حذف موانع وظیفه کنترلهای غیر ضروری.

5. بهبود عملکرد مدیران: با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پاین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیک سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امکان پذیر می گردد. با مسطح شدن سازمان به پایین ترین لایه سازمان نزدیک شده و میتوانند مسائل را از نزدیک لمس کنند.

6. کارمند محوری: شرکتهای مهندسی مجدد را بکار بسته اند فرآیندهای کار را نه تنها بصورت افقی بلکه بصورت عمودی به یکدیگر فشرده اند. فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنی است که کارکنان شرکت دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره بسوی بالایی هرم مدیریت بنگرند اینک فرایند کار در دستیابی به هدف به تاخیر کمتر، هزینه کمترپاسخ گویی بهتر و سریع تر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان د رانجام مسئولیت هایشان خلاصه می شود.

7. کاهش موارد اختلاف: یکی دیگر از امتیازات مهندسی مجدد، کاستن از موارد حل اختلاف است، در این فرآیند تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می شود.

اگر چه فواید مهندسی مجدد روشن است اما این به آن معنا نیست که راه دستیابی به آنها واضح و بدیهی باشد، بلکه متاثر ازنیاز به تغیر ریشه ای، نیاز به تفکر مجدد درمورد کسب و کار، ممکن است متدولوژی خاصی را برای اجرای آن برگزینیم

 

عوامل موفقیت و شکست پروژه های مهندسی مجدد:

پیرو انتشار مفاهیم اساسی مهندسی مجدد توسط همر ( 1990) و دانپورت و شرت ( 1990) بسیاری از سازمانها کسب منافع زیادی را از محل اجرای موفقیت آمیز پروژه های مهندسی مجدد گزارش کردند با این حال علی رغم رشد چشمگیر مفاهیم مهندسی مجدد همه سازمانهایی که اجرای آن را شروع کردند به نتایج مورد نظر دست نیافتند بطوری که همر و چمپی تخمین زده اند که حدود 70 درصد سازمانها به نتایج چشمگیر مورد انتظار نرسیدند.

در بیشتر مطالعات و مقالات به تعریف چیستی ( WHAT ) مهندسی مجدد پرداخته شده است تا به چگونگی (HOW) اجرای آ. در حالیکه خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام کار یعنی چگونگی آن نهفته است. [2]

آبلنسکی (1994) اکثر تجربه های ناموفق در فرآیند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از داقهای میدانه که معمولاٌ درمسیر این کار قرار دارند:

1.درک نکردن کامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و کارکنان.

2. عدم برنامه ریز جامع و دقیق برای تغییر.

3. نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویاییهای انسانی.

4. استفاده نکردن صحیح از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد د رعمل.

5. بزرگتر بودن میزان درد تغییر درد موضع  موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر.

آشنایی با متدولوژی مهندسی مجدد

از آنجا که نظریه مهندسی مجدد نظریه نسبتاٌ جدیدی برای بهبود کسب و کار است، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه اند و از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می تواند مدلهای مختلفی به خود بگیرد متدولوژی های آن نیز از یکدیگر متمایزند زیرا تاکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت.

رویکردها و متدولوژی های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می توان دسته بندی هایی مختلفی برای آنها درنظر گرفت. یک روش برای دسته بندی پروژه های مهندسی مجدد، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهای از قبیل، فناوری اطلاعات استراتژی، مدیریت کیفیت، عملیات و منابع انسانی است.

یک روش دیگر چگونگی نگرش متدولوژی به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی بودن آنها است به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می داند، چنانچه معتقدند برای مهندسی مجدد، سازمان می بایست در یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد. با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت یافته برای مهندسی مجدد غیر ممکن است.

از طرف دیگر  افرادی چون دانبورت، شورت، هاریسون و ضرری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفاده از تجربیات د رمهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد ارائه طرحها و برنامه های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی است. دراینجا تلاش می شود تا برخی از متدولوژی ساخت ایفته بطور خلاصه شرح داده شود، بطورکلی متدولوژی مجموعه ای سازمان یافته از روش های تکنیک و ابزارهاست که به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعین شده توسعه یافته است.

برای اجرای مهندسی مجدد متدولوژی های ساخته یافته بیساری پیشنهاد شده است که اغلب آنها اجرای مشترکی داشته و اجرای مهندسی مجدد بعنوان پروژه ای که در سازمان از بالا به پایین تعریف می شود نشان میدهند متدولوژی های معروف مهندسی مجدد عبارتند از:

1.متدولوژی مهندسی مجدد کلین ( Keline 1994 )

گامهای آن عبارتنداز:

الف) آماده سازی:

دراین گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می شوند.

ب) تشخیص:

توسعه مدلهای مشتری مدار برای فرآیندهای کسب و کار.

ج) انتخاب:

انتخاب فرآیندها برای مهندس مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد.

د) راه حل:

تعریف نیازهای فنی برای فرآیندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی.

ر) انتقال:

اجرای مهندسی مجدد.

 

2: متدولوژی مهندسی مجدد فیوری ( Fury 1993 )

الف) تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف

ب) اندازه گیری و نقشه کردن فرایندهای موجود.

ج) تجزیه و تحلیل فرآیندهای موجود.

د) الگوبرداری از بهترین عملکرد.

ر) طراحی فرآیندهای مجدد.

ه) اجرای فرآیندهای باز مهندسی شده.

3: متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون ( Gohansson 1993 )

الف) کشف: تنظیم استراتژی و چشم انداز برای کسب و کار.

ب) طراحی مجدد: طراحی مجدد کلیه فعالیتها، مهارتها و فرآیندها.

ج) تحقق: تکنیک های مدیریت تغیر، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، ارتباطاات، اندازه گیری عملکرد و مدیریت تغییر.

4: متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استبر ( Stepper and petrozzo 1994 )

الف) کشف: تشخیص مساله، تنظیم اهداف، تشخیص فرآیندها برای طراحی مجدد و شکل دادن تیم مهندسی مجدد.

ب) جستجو و جمع آوری: تجزیه و تحلیل فرآیند، مستندسازی، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فن آوری اطلاعات.

ج) نوآوری و ساخت: تفکر مجدد در خصوص فرآیندها.

د) سازماندهی مجدد، آموزش مجدد و ابزار سازی مجدد: اجرای فرآیندهای جدید و آموزش فن آوری نوین

تفاوت طراحی مجدد و مهندسی مجدد چیست؟

واژه های طراحی مجدد (Redesign ) و مهندسی مجدد ( Reengineering ) گاهی اوقات به جای یکدیگر بکار می روند. اگر نتایج مورد نظر این دو ظاهراٌ یکسان به نظر می رسند. اما این دو واژه تفاوت زیادی با یکدیگر دارند؛ فرایند طراحی مجدد روش سیستماتیک که در صدد تسحیل و ساده کرده فرآیندهای فعلی شرکت است در حالیکه مهندس مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می نماید و باعث تغییرات ریشه ای و نوآورانه در شیوه های کسب و کار می گردد، کارشناسان معتقدند که طراحی مجدد فرآیند هنگامی اتفاق افتاده است که ده الی بیست درصد جریان کار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده ا ست که هفتاد الی 100 درصد فرآیندهای کار تغییر یافته است.

نقش فن آوری اطلاعات د رمهندسی مجدد:

شرکتی که نتواند دیدگاه خود راد رمورد تکنولوزی دگرگون کند توان دست زدن به مهندسی مجدد کسب و کار خود را نیز نخواهد داشت، وضع شرکتهایی که تکنولوژی اطلاعاتی 1 برابر با خود کارکردن دانسته و یا نخست در پی شناختن و سپس یافتن تکنولوژی لازم برای حل آن هستند نیز چنین است. بهره گیری از فناوری اطلاعات به عنوان دستیار و آسان کننده کار یکی از نیازهای اساسی مهندسی مجدد است. تفکر عینی یعنی تعریف مساله و سپس یافتن یک یا چند راه حل، برای بیشتر مدیران ارشد آسان است ولی بکارگیری فن آوری اطلاعات در روند مهندسی مجدد نیازمند تفکر استنتاجی است؛ بدین معنی که نخست یک عامل نیرومند و سازنده را پیدا کنیم و سپس جستجوی مساله هایی بپردازیم که عامل یاد شده تونایی حل آنها را دارد.

مهندس مجدد در پی نوآوری است این فرآیند می خواهد با دستیابی به آخرین یافته های تکنولوژی به هدفهای کاملاٌ تازه ای برسد.

پایگاههای اطلاعاتی امکان دسترسی به آگاهیهایی را که در گذشته ویژه مدیریت بود برای همه کارکنان فراهم کرده است. دسترسی به اطلاعات همراه با ابزار تجزیه و تحلیل و نمونه سازی که کار با آنها بسیار آسان طراحی شده است توانایی های گسترده ای را برای تصمیم گیری به کارکنان می رساند در مهندسی مجدد باید دانست که تکیه بر تکنولوژی به تنهایی کافب نبوده و لازم است تا از دانسته ها به سوی ناشناخته ها شناخت.

نتیجه گیری بررسی ادبیات مرتبط با اجرای مهندسی مجدد مبین آن است که علی رغم تکامل مفاهیم و متدولوژی مهندسی مجدد بسیاری از سازمانها در اجرای موفق آن ناکام مانده اند، گوناگونی نتایج ناشی ازمهندسی مجدد این نکته را به ذهن متبادر می سازد که دلیل این شکست ها چیست؟ لذا زمینه سازی توجه به چگونگی اجرا و شناخت مجموعه عواملی که اجرای مهندس مجدد را تسهیل میکند از اهمیت خاصی برخوردار است.

دستیابی به نتایج مورد انتظار مستلزم وجود شرایط و مجموعه عواملی است که طراحی، اجرا و پیاده سازی مهندسی مجدد حمایت و پشتیبانی کند. [5]

 

 

 

 

 

 

منابع :

1همر- مایکل 1375 ( طراحی نو در مدیریت) مهندسی دوباره شرکتها، منشور انقلاب سازمانی عبدالرضا رضائی نژاد، چاپ اول- موسسه فرهنگی رسا- تهران

2. آبلنسکی نیک ( 1376) «مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون سازی سازمان» منصور شریفی کلوبی- چاپ اول نشر آروین تهران .

3. منگانلی و کلین 1994.

4. پپارد رولاند 1995.

5. پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران.

6. WWW. Solutions for management . com.

7. Banks , S . Carson J. C.Nelson , B . L. and Nicol.D.M ( 2001)

8. سایت آفتاب : WWW. Afatab . ir                                                         

 

نوشته شده توسط سعید رزاقی  | لینک ثابت |